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你一次次地掉进表现落差,原因正在于你忽视了某些团队成员的存在,因而无法施展它们所具备的技能。”“请再详细说明一下”,开放式提问赋予对手自由发言的权利,答案也是多种多样。航空界人士在事件发生后表示,他们认为这不是“奇迹”,而是在场感或态势感知发挥了作用的结果。 这种能力能够让迅疾变化的情形呈现出完全不同的结果,譬如萨利机长突然发现飞机发动机熄火这种事。如果某人心不在焉地表达感情,她也会被那样对待。 从谈判的角度,你不仅要关注到还多少价,还要意识到怎么报价。 打破围墙 你是否希望对手可以泄露他的策略。我在里面也不觉得放松,相反,我害怕那里的压迫感。”你可以轻轻地把手放在桌子上说:“咱们开始吧。 ”对手对你身体语言的反应也会让你读懂一些信息。 同样,对吉里贾奈尔这样随和型的谈判者,你也可以使用同样的策略。 当你说:“哦,您就读于宾州州立大学啊,我也是从那儿毕业的。 ”如果吉里贾朝你凑了过来,而且对你报以灿烂的笑容,那这里面包含两个信号:其一,吉里贾表露出,我确认并且赞赏我们俩之间的相似经历。僵局一一坚守壁垒 僵局就是用来打破的。我们庆祝周年纪念日时,我们也是在分享爱。譬如,你面带微笑地说:“不必担心。 我敢保证这桩生意你一定会百分百地满意。 将来也没有什么好担心的。

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如何解读对方说话的方式。小时候,我们把创造叫作游戏。因为,会议的大部分时间都在自说自话,最后由某个人拍板。 图26“太棒了”的妥协? 所以,组织内的决定往往并不是汇总各人真知灼见的结果,而是轻易地沿着某个基调快速得出结论,又被称为“集体短视”,主要有以下三个特征〔《团队影响力一一集体与大众的心理学》,钉原直树著,有斐阁2011年出版,第66页): 表面伪装一致 公司内部会议是一次组织内的角力,既要为全体成员考虑,又要切实推动议论。 对全公司来说,怎样的决定才是最优的。特别感谢苏珊布雷迪,你为了这本书花费了大量的精力,挖掘它的商业价值。” “问题就在这儿,”他说,“不管我在心里排练多少遍,我就是说不出口。 ” 对于这个问题,我思考了很多年,现在终于想通了。 马克、拉菲克和大法官都是聪明且诚实的人,他们知道如何有效地沟通。与其关心毫无意义的成败,倒不如着眼于自身利益是否最大化、对手获利多少、协议能否贯彻实施,这样才能提升谈判的成功率。 II设想“妥协”的风险 “妥协”一词在谈判中较为常见,为此有人建议在谈判时多想 想“今天做了什么妥协”。




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